不能解決客戶錨定和招商問題的園區(qū)定位工作，就是耍流氓！——臣通顧問

關于產(chǎn)業(yè)園區(qū)定位，臣通顧問專門編撰了一本操作工具書，書名就叫《成敗看定位》。全書36萬字，全部是方法論、模型、工具、表單、案例，沒有一句廢話。按照臣通顧問獨創(chuàng)的園區(qū)定位“天龍八部”方法論展開，包括“定類型、定政策、定產(chǎn)業(yè)、定區(qū)位、定客群、定需求、定產(chǎn)品、定服務”八個部分。

當然我這里不是要推銷這本書，因為這本書我們也不對外出售，只用于內(nèi)部團隊實操培訓和贈送給合作的客戶做學習提升用。我想說的是，我們用36萬字只講了園區(qū)定位的實操步驟與方法，可見園區(qū)定位有多么復雜、多么重要！

據(jù)2019年臣通顧問對遇到困境的產(chǎn)業(yè)園區(qū)的統(tǒng)計分析（樣本大概300多家），80%是因為前期沒有認真做定位工作甚至是沒做。其實如果按照我個人的標準來判斷，100%都是因為定位問題。這些園區(qū)的基本操作流程都是這樣的：拿地—規(guī)劃—建設—招商—招商不好—傻眼了。好無辜，好委屈？

好多園區(qū)說：我們前期做了策劃，做了定位呀。還把前期的策劃報告發(fā)給我們看，一看嚇一跳，這叫什么定位，很多簡直就是花錢請人挖坑埋自己。臣通有一個操盤12字原則——“無定位不規(guī)劃，不招商不建設”。在我們的操盤體系里，不能解決客戶錨定和招商問題的定位工作，就是耍流氓！（關于這點，請閱讀《小心：傳統(tǒng)策劃公司給園區(qū)挖的坑！）

房開項目確實不需要做精細的定位，因為第一是住宅的C端客戶群是顯性的，市場需求、客戶特征都很明確，所以定產(chǎn)品、定客群、定需求很容易；第二是房開已經(jīng)發(fā)展很成熟，都有非常標準完善的體系可以參照執(zhí)行，說白了抄襲模仿就可以。但園區(qū)不行，沒有兩個一樣的園區(qū)，因為每個園區(qū)項目政策、區(qū)位、產(chǎn)業(yè)基礎不一樣，所以每個園區(qū)都是一個獨立的模式，你根本無法抄襲。做住宅的核心要素是市場好，政策好，然后搶時間，搶工期，加速現(xiàn)金流動。房開必須快節(jié)奏完成這一套流程：拿地—設計—開工—同時快速銷售回款。如果按照房開這一套打法也一樣適合園區(qū)的話，也不會大部分房開企業(yè)轉(zhuǎn)園區(qū)都失敗了。

這里缺了一個什么呢，就缺了精細的定位。而園區(qū)因為每個模式都不同，無法抄襲，再加上客戶是產(chǎn)業(yè)鏈上的B端企業(yè)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分布、基礎，客群特征、客戶需求都是隱形的。也就是說你拿地的時候根本不知道客戶在哪兒？對誰招商？他們長啥樣？到底核心需求是什么？所以如果不做精細的調(diào)研定位，直接設計開工的話，等于閉著眼睛瞎撞，把成敗交給運氣。

其實也沒那么復雜，如果你能清楚的回答以下所有問題，那就不用做精細化的前期定位工作了（注意不能是大概差不多，而是要詳細真實的數(shù)據(jù)依據(jù)，）。

01 政策層面

影響園區(qū)運營的政策要點有多少，是哪些？（30多個細節(jié)點）哪些是會對項目產(chǎn)生致命風險的，如何規(guī)避化解？哪些是會對項目有利益好處和機會的，如何確保落地執(zhí)行到本項目？對應的當?shù)卣呤鞘裁辞闆r，風險和機會在哪里？

02 產(chǎn)業(yè)層面

政府的主導產(chǎn)業(yè)是什么？你是否有能力和資源確保后期招商與之契合？如果不能，而政府對產(chǎn)業(yè)類別、產(chǎn)值稅收又嚴限審批，你怎么辦？你項目周邊十公里和五十公里范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是怎樣的？企業(yè)數(shù)量，產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)級次，用房需求是怎樣的？哪些行業(yè)是你真正可以招商的對象？招商機會和規(guī)模有多大？如何從外地招引好企業(yè)入住？如何既能滿足園區(qū)招商不受影響又能讓政府滿意？

03 區(qū)位層面

你是否清楚對于產(chǎn)業(yè)園區(qū)來講，區(qū)位條件包含哪些要素？（6大模塊，34個要素）這些要素條件現(xiàn)狀如何？未來1-3年，3-5年，5-10年會如何發(fā)展？對你園區(qū)項目的影響如何？鋼結(jié)構(gòu)廠房、框架低層和多層廠房、辦公獨棟、科技研發(fā)、總部辦公、倉儲物流、產(chǎn)業(yè)服務配套、生活服務配套這些業(yè)態(tài)的開發(fā)次序應該怎樣安排？如何配比才能利益最大化？

（備注：關于以上三點的詳解，請閱讀《產(chǎn)業(yè)園區(qū)招商，從拿地立項開始》）

04 客群層面

你確定的目標企業(yè)客群現(xiàn)在聚集在哪里？離你有多遠？他們?nèi)绻岬侥氵@里來是會賺了，還是會虧了？物業(yè)成本上升還是下降了？用人的便利性和成本升了還是降了？流失員工過多怎么辦？搬遷的機器設備損耗有多大？……也就是客戶遷移要素比較，給客戶一個搬遷的理由，總共將近20個要素點，你確定都清楚嗎？你確定你認為可以招商的企業(yè)客群一定會搬遷入駐你園區(qū)嗎？

05 需求層面

你除了為客戶提供物業(yè)空間外，還能滿足客戶什么需求？你是否明白你的客戶是一個利益相關者群體——企業(yè)主、企業(yè)員工、企業(yè)的客戶、主管領導等？這群人的需求是要遵從馬斯諾需求模型的，那么他們對應馬斯諾需求五個層次（生理需求、安全感、情感與歸屬、尊重、自我實現(xiàn)與超越）你的園區(qū)該如何滿足他們？你確定能夠滿足這些人的核心需求又優(yōu)于競品？

06 產(chǎn)品層面

你確定這樣規(guī)劃設計的產(chǎn)品一定能招行爆盤？你的信心依據(jù)的數(shù)據(jù)是什么？千萬不要說你覺得，人家這樣做招商不錯，朋友們都覺得很好這樣的話哦！我們需要你拿出至少30個數(shù)據(jù)樣本，什么樣本呢，就是這30家企業(yè)老板明確表示對于你項目的區(qū)位條件、產(chǎn)品設計完全接受。拿的出來不？

至于說產(chǎn)業(yè)園區(qū)五大類型確定、五大運營服務設計、滾動開發(fā)次序、成本利益評估、現(xiàn)金流管控模式就暫且不說。以上6大點的問題都弄清楚了，這些也容易計算出來。但以上6個基本問題不弄清楚，就不能定規(guī)劃設計，更不要說開工了。這也是為什么臣通顧問一直堅持“不定位不規(guī)劃”的原因，我們合作的項目，設計院只負責按照我們的初步方案設計和任務書畫圖紙，確保合規(guī)性和成本控制，我們的定位工作不結(jié)束，設計院不允許介入。

這些都是我們在10多年的實戰(zhàn)中經(jīng)驗教訓的總結(jié)，甚至教訓大于經(jīng)驗，至少都是我們見過的失敗案例。前車之鑒在此，你為什么非要再去踩一遍雷呢？

例子太多，舉不勝舉。這里列舉一個錯誤犯的稍微多一點的例子給大家吧。

這個項目在重慶茶園，15萬㎡，2012年啟動。最早請了國內(nèi)比較有名的一個房地產(chǎn)策劃公司來做前策，老板實在看不下去了，就又請了臣通來做定位?？上ё詈罄习宀宦犖覀兊?，執(zhí)行了設計院的建議。結(jié)果自然不言而喻，現(xiàn)在還扔在那里曬太陽。

錯誤一，政策誤判，配套過多

15萬㎡的總建面規(guī)劃了4.5萬㎡（30%）的酒店、公寓、餐飲購物商業(yè)配套。當時政策比較寬松，規(guī)劃是過了，如果有足夠的現(xiàn)金去持有物業(yè)或區(qū)位特別好，這部分資產(chǎn)的持有價值也很高。但投資商的目的是為了出售，基于有一個項目的配套確實分割出售了。而那個項目可以享受的這個政策是政府給的獨有政策，并且是有許多連帶要求的，投資商認為他們有關系后期可以讓政府也通融過去，沒聽我們的反對意見。目前來看，產(chǎn)業(yè)用房的銷售利潤根本無法覆蓋配套部分持有的成本，政策也絕對不可能讓把配套部分來分割轉(zhuǎn)讓。

錯誤二，產(chǎn)業(yè)誤判，沒有招商基礎

當時政府對該區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)業(yè)項目主要定位是手機通訊、電子信息、車聯(lián)網(wǎng)。實際上，只引入了一家中小型低端手機廠家，其它大型手機廠商和配套商都沒有進來，而周邊手機通訊產(chǎn)業(yè)基礎幾乎沒有，有的也全部集中在璧山、西永一帶。而本項目還一開始就達成了與東莞一家老人機手機廠商的合作，簽的合同是這家廠房要入駐而且會帶周邊的配套商一起入駐。我們認為這些都不靠譜，建議調(diào)整產(chǎn)業(yè)定位，以虛實結(jié)合加上不斷跟政府溝通來博弈，投資商也沒聽。事實證明后來政府主動放開了產(chǎn)業(yè)限制。

錯誤三，區(qū)位誤判，業(yè)態(tài)錯位

茶園新區(qū)當時發(fā)展特別好，住宅開發(fā)和銷售非常旺，價格也持續(xù)上漲。加上它十分鐘到南坪商圈，20分鐘可以到解放碑和觀音橋，確實是交通條件不錯。當時政府和投資商們的想法一樣，就是學習北部新區(qū)渝高科的打法，用產(chǎn)業(yè)用地成片開發(fā)總部辦公、研發(fā)和商業(yè)配套集中區(qū)。想法很美好，現(xiàn)實很骨干，茶園幾百萬方的產(chǎn)業(yè)園區(qū)搞成了一地雞毛，園區(qū)投資商們幾乎全部弄得灰頭土臉的。為什么呢？

當時我們對企業(yè)調(diào)研，區(qū)位條件和未來發(fā)展做研判之后就發(fā)現(xiàn)，當時的茶園做總部辦公研發(fā)為時尚早。一是總部經(jīng)濟基本都集中在兩江新區(qū)的幸福廣場附近，那里特殊的政策、統(tǒng)一的規(guī)劃和成熟的配套條件決定了好的總部型企業(yè)一定去那里。而且北部新區(qū)這一整片是渝高科集團統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一政策，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一運營，統(tǒng)一配套的，茶園是政府把地出讓各個投資商，讓他們八仙過海、各行其是。二是普通辦公研發(fā)類企業(yè)在周邊20分鐘內(nèi)的南坪、解放碑、觀音橋等幾個商圈聚集，形成了成熟的商業(yè)和商務區(qū)，而辦公寫字樓物業(yè)本來就是過剩的，很難有溢出。三是茶園當時的公共交通，生活配套還比較差，辦公研發(fā)類企業(yè)入駐后，員工吃住交通是很大的困難，招人非常難。所以當時我們給出的產(chǎn)品方向是兩個：一是3-4層單戶500-800㎡的企業(yè)辦公獨棟（圍合或聯(lián)排可分可合），總體容積率在1.5左右，二是五六層的單層面積在800-1500㎡輕加工框架廠房，總體容積率在2.0左右，這樣可以滿足輕生產(chǎn)、辦公、物流倉儲一體化的需求。投資商也不聽，而事實證明，從其它園區(qū)項目的產(chǎn)品規(guī)劃和招商來看，這兩類產(chǎn)品都成功了，純做辦公研發(fā)業(yè)態(tài)的園區(qū)都掛了。

錯誤四，不遵需求，產(chǎn)品缺陷

首先是聽取了設計院的建議，把容積率做足了3.0，那么可想而知密度和層數(shù)了。即便在投資商不聽我們產(chǎn)品方向建議的前提下，我們還是給出了企業(yè)調(diào)研后的真實數(shù)據(jù)反饋，可惜投資商還是不聽。當時從需求調(diào)研看，有兩類產(chǎn)業(yè)的辦公是有機會的，一個是醫(yī)藥批發(fā)物流，二是電商。重慶有大量的醫(yī)藥批發(fā)物流企業(yè)集中在不到十分鐘車程左右的南坪四公里（地名）附近，而政府城市整改正好要把這些企業(yè)都攆出來，那么茶園實際是最近、最好的承接地，當時就有幾十家企業(yè)打包談判，一次性需求五六萬㎡，但投資商嫌價格低了，后來被另外一個園區(qū)以更低的價格全部招商入駐了。事實證明，從此市場價格再也沒有達到過開始這批醫(yī)藥企業(yè)報出的價格。電商當時在重慶才起步，很多小企業(yè)需要成本低的物業(yè)，但是電商發(fā)展很迅速，增量需求非常大。而醫(yī)藥批發(fā)物流和電商都有一個共同的特點，需要倉儲和物流，特別是垂直貨運交通，上卸貨平臺。結(jié)果設計院連貨梯都沒有設計，地面沒有上卸貨點，車庫貨車根本進不去。因為區(qū)域內(nèi)所有園區(qū)招商都難，手機通訊電子信息產(chǎn)業(yè)不成熟，政府最后倒是同意各園區(qū)根據(jù)市場實際進行產(chǎn)業(yè)定位調(diào)整和招商，可是物業(yè)產(chǎn)品有硬性缺陷，于是尷尬了呀。

這種項目數(shù)量不少，動輒幾個億的投資??！怎么就不能在前期稍微多花點時間，多花點精力，多花點錢把定位搞精準呢？因小失大嘛！這是這么多年一直困惑我們的一個問題，難道是因為以前賺錢太容易了？

產(chǎn)業(yè)園區(qū)招商運營是急不得的，一定是慢工細活，只有在前期慢下來，把定位做扎實，后面才會順起來，快起來。園區(qū)的生死成敗，關鍵看前期定位是否精準！切記切記！